Kinh tế Thể thao Việt Nam 2026: Khi doanh nghiệp bắt đầu định hình ngành thể thao

Khái niệm "xã hội hóa thể thao" đã được đề cập đến rất nhiều khi Thể thao Việt Nam đã và đang dịch chuyển từ trạng thái “tồn tại” sang trạng thái “được tổ chức như một thị trường”. Sự tham gia, vai trò của các doanh nghiệp, tập đoàn lớn ngày càng được định hình rõ nét hơn trong thị trường thể thao Việt Nam, không đơn thuần chỉ là "máy bơm dòng tiền tài trợ".

Rõ ràng, thể thao hiện không chỉ là sân chơi phong trào hay câu chuyện thành tích, mà ngày càng được đặt trong mối liên hệ với đô thị, tiêu dùng, dịch vụ và đầu tư.

Trong bức tranh đó, vai trò doanh nghiệp càng hiện diện rõ hơn, không chỉ bằng tài trợ hay quảng bá thương hiệu, mà bằng những dự án và cách tiếp cận cho thấy họ muốn đi sâu hơn vào cấu trúc của thị trường. Tuy vậy, không thể phủ nhận thực tế thể thao Việt Nam vẫn chưa hình thành những doanh nghiệp, tập đoàn thể thao đủ lớn để đóng vai trò đầu tàu cho cả ngành.

Khoảng trống của các tập đoàn thể thao lớn

Điều dễ nhận thấy, Việt Nam chưa có những doanh nghiệp/tập đoàn thể thao lớn xuất phát từ 3 nguyên nhân căn bản đó là:

+quy mô thị trường

+chuỗi giá trị chưa hoàn chỉnh

+hạ tầng thể thao còn yếu

Khoảng trống rõ ràng không nằm ở việc thiếu doanh nghiệp quan tâm đến thể thao, mà nằm ở chỗ thị trường chưa tạo ra được những doanh nghiệp đủ lớn để vận hành và kéo cả chuỗi giá trị đi lên. Điểm nghẽn lớn nhất hiện nay đến từ quy mô thị trường còn nhỏ, chuỗi giá trị chưa hoàn chỉnh và nền tảng hạ tầng vẫn còn yếu. Những mắt xích có giá trị cao như thương hiệu thể thao nội địa, dữ liệu người dùng, bản quyền hay mô hình thương mại bền vững vẫn còn khá mỏng.

Nói cách khác, Việt Nam đã có doanh nghiệp tham gia vào thể thao ở nhiều lát cắt khác nhau, nhưng để hình thành những “ông lớn” đúng nghĩa như ở các thị trường phát triển thì vẫn còn khoảng cách khá xa.

Khi thị trường nội địa chưa đủ sâu, các giải đấu chuyên nghiệp chưa đủ mạnh và hệ sinh thái kinh doanh thể thao còn rời rạc, doanh nghiệp cũng khó đi xa hơn vai trò đầu tư từng phần.

Đi vào phân tích sâu hơn, trước hết là vấn đề quy mô. Việt Nam có gần 100 triệu dân, lợi thế mà nhiều quốc gia châu Âu không có. Nhưng trong kinh tế thể thao, dân số không đồng nghĩa với thị trường. Điều quyết định là mức chi tiêu bình quân và cấu trúc tiêu dùng. Ở các thị trường phát triển như Mỹ hay châu Âu, chi tiêu cho sản phẩm và dịch vụ thể thao đã trở thành một phần của lối sống. Người tiêu dùng sẵn sàng trả tiền cho giày chạy bộ cao cấp, ứng dụng fitness, hay vé xem các giải đấu chuyên nghiệp.

Ngược lại, tại Việt Nam, thể thao vẫn chủ yếu nằm ở cấp độ phong trào. Người tiêu dùng có thể chạy bộ, chơi bóng đá, nhưng không nhất thiết chi tiêu lớn cho các sản phẩm liên quan. Điều này tạo ra một nghịch lý: nhu cầu tồn tại, nhưng không đủ sâu để tạo ra lợi nhuận lớn và ổn định.

Khi thị trường nội địa không đủ sức “nuôi” doanh nghiệp, các công ty trong nước khó tích lũy vốn, dữ liệu và thương hiệu để mở rộng ra quốc tế. Trong khi đó, Nike hay Adidas được nuôi dưỡng bởi những thị trường tiêu dùng khổng lồ và giàu có trong nhiều thập kỷ.

Nếu quy mô thị trường là nền móng, thì chuỗi giá trị là cấu trúc quyết định ai thực sự nắm quyền lực. Ngành thể thao toàn cầu không chỉ là sản xuất, mà là một hệ sinh thái nhiều tầng: từ thiết kế, R&D, thương hiệu, marketing, phân phối cho đến dữ liệu và nền tảng số.

Ở đây, Việt Nam đang đứng ở tầng thấp nhất - sản xuất gia công. Quốc gia này là một trong những trung tâm gia công giày thể thao lớn của thế giới, nơi hàng triệu đôi giày mang logo Nike hay Adidas được sản xuất mỗi năm. Nhưng giá trị thực không nằm ở dây chuyền sản xuất. Nó nằm ở thiết kế sản phẩm, chiến lược thương hiệu và khả năng kiểm soát trải nghiệm người tiêu dùng.

Một đôi giày có thể được sản xuất tại Việt Nam với chi phí vài chục USD, nhưng được bán ra thị trường với giá gấp nhiều lần. Phần chênh lệch đó không đến từ vật liệu hay lao động, mà từ câu chuyện thương hiệu và hệ sinh thái marketing toàn cầu. Các tập đoàn lớn chi hàng tỷ USD mỗi năm cho quảng cáo, tài trợ vận động viên và xây dựng cộng đồng người dùng. Họ không chỉ bán sản phẩm; họ bán một phong cách sống.

Việt Nam hiện thiếu gần như toàn bộ các mắt xích giá trị cao này. Không có hệ sinh thái R&D đủ mạnh để tạo ra sản phẩm khác biệt. Không có thương hiệu nội địa nào có sức ảnh hưởng toàn cầu. Và quan trọng hơn, chưa có một nền tảng dữ liệu thể thao đủ lớn để hiểu và khai thác hành vi người tiêu dùng.

Nhưng có lẽ khoảng trống lớn nhất lại nằm ở hạ tầng - không hẳn hạ tầng vật lý, mà là hạ tầng của “cầu” thị trường.

Ở các nền kinh tế phát triển, ngành thể thao được thúc đẩy bởi những giải đấu chuyên nghiệp có quy mô lớn. Những giải như NFL ở Mỹ hay Premier League ở Anh không chỉ là thể thao; chúng là những cỗ máy tạo doanh thu hàng tỷ USD mỗi năm. Từ đó, một hệ sinh thái hoàn chỉnh được hình thành: bản quyền truyền hình, tài trợ, bán vé, merchandise và dữ liệu người hâm mộ.

Việt Nam chưa có một “engine” như vậy. Các giải đấu trong nước còn hạn chế về chất lượng tổ chức, giá trị thương mại và sức hút khán giả. Các câu lạc bộ chưa vận hành như doanh nghiệp thực thụ. Bản quyền truyền hình có giá trị thấp, và thị trường người hâm mộ chưa được khai thác hiệu quả.

Hệ quả là toàn bộ chuỗi giá trị phía sau - từ thương hiệu thể thao đến dữ liệu người dùng - không có nền tảng để phát triển. Không có ngôi sao thể thao đủ tầm ảnh hưởng, không có cộng đồng fan đủ lớn, và do đó không có nhu cầu tiêu dùng đủ mạnh để thúc đẩy doanh nghiệp.

Tuy nhiên, nhìn ra thế giới, không phải quốc gia nào cũng bắt đầu với lợi thế. Trung Quốc từng ở vị trí tương tự Việt Nam, nhưng đã xây dựng được các tập đoàn thể thao lớn như ANTA hay Li-Ning bằng cách tận dụng thị trường nội địa khổng lồ và đầu tư mạnh vào thương hiệu.

Vấn đề của Việt Nam hiện không phải thiếu năng lực sản xuất, mà là thiếu tham vọng và chiến lược để leo lên các tầng giá trị cao hơn. Nếu muốn thay đổi, Việt Nam cần một sự chuyển dịch mang tính cấu trúc.

Khi doanh nghiệp định hình ngành thể thao

Dù vậy, bức tranh không hoàn toàn thiếu điểm sáng. Một trong những chuyển động đáng chú ý nhất là sự tham gia của các doanh nghiệp, tập đoàn lớn vào bài toán hạ tầng và mô hình siêu đô thị gắn với thể thao. Đây là tín hiệu quan trọng, bởi nó cho thấy thể thao đang bắt đầu được nhìn như một phần của chiến lược phát triển dài hạn, thay vì chỉ dừng ở tài trợ hay hoạt động thương hiệu.

Trong hai thập kỷ qua, thể thao đã chuyển từ vai trò “tiện ích đô thị” sang một thành phần cốt lõi trong chiến lược phát triển đô thị. Các thành phố không chỉ xây sân vận động để phục vụ thi đấu, mà đang tích hợp thể thao vào quy hoạch tổng thể – từ hạ tầng, bất động sản, du lịch đến thương mại dịch vụ. Mô hình này đã được chứng minh tại nhiều thị trường phát triển, và đang bắt đầu hình thành tại Việt Nam, với sự tham gia của các tập đoàn tư nhân như Vingroup hay Sun Group.

Việc các tập đoàn kinh tế lớn bước vào hạ tầng, tiện ích vận động và không gian sống gắn với thể thao cho thấy một cách tiếp cận mới: thể thao có thể trở thành một phần của cấu trúc đô thị, góp phần nâng giá trị dự án, tăng sức hút với cư dân và mở rộng không gian tiêu dùng dịch vụ.

Riêng với Vingroup, mô hình tích hợp thể thao vào đại đô thị, học viện bóng đá hay các hoạt động tài trợ, tổ chức sự kiện cho thấy doanh nghiệp đã bắt đầu nhìn thể thao như một mắt xích trong cả hệ sinh thái, chứ không chỉ là phần phụ trợ.

Đây là một tín hiệu tích cực, bởi nó cho thấy doanh nghiệp lớn đã bắt đầu nhập cuộc theo cách nghiêm túc hơn. Khi thể thao được gắn với hạ tầng, bất động sản và mô hình phát triển đô thị, nó cũng tiến gần hơn tới tư duy của một ngành kinh tế thực thụ.

Tất nhiên, sự tham gia của một vài doanh nghiệp lớn vẫn chưa đủ để nói rằng ngành thể thao đã được định hình một cách bài bản. Thực tế hiện nay cho thấy phần lớn giá trị vẫn mới dừng ở một số dự án, một số mô hình riêng lẻ, trong khi thị trường tổng thể vẫn thiếu nền tảng đủ mạnh để doanh nghiệp phát huy vai trò dẫn dắt.

Muốn doanh nghiệp định hình ngành thể thao hiệu quả hơn, Việt Nam cần nhiều hơn những dự án tích hợp hay những khoản đầu tư đơn lẻ. Thị trường cần sâu hơn, hạ tầng phải đồng bộ hơn, các giải đấu chuyên nghiệp phải mạnh hơn, và hệ sinh thái bản quyền, dữ liệu, truyền thông, thương hiệu cũng phải hoàn chỉnh hơn. Chỉ khi những điều kiện đó được củng cố, doanh nghiệp mới có thể đi từ vai trò tham gia sang vai trò dẫn dắt.